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打造战斗型组织:大型险企集团的冲锋号

时间:2019-10-03   访问量:107

“从外部打破是一种毁灭,从内部突破是一张升华。”在竞争激烈的保险业市场环境下,大型险企开始重新活力,迸发出极强的进取心。

今年1月22日,中国人寿2019年工作会议在京召开。中国人寿集团党委书记、董事长王滨在大会上,提出重振国寿的目标,指出,用一到两年时间,抓好战略布局,升级发展理念,突破发展格局,重构组织体系,提振品牌形象,凝聚精神力量,聚焦做强做优国寿,为建设国际一流金融保险集团奠定坚实基础。其中提出,重构组织体系,构建一套敏捷、精简、高效、活力的经营型、战斗型组织体系。

中国太保在内部设立了“作战室”,集团和子公司负责人都有定性和定量的目标,并配以“红黄绿灯”的严格考核机制,确保“转型2.0”具体方案的设计和落地。

2018年,中国人保提出创新驱动发展战略,其中提出建立敏捷化的市场响应机制。以客户为中心,缩短管理链条,优化资源配置,提高管理效能。

我们注意到,在近一年来,大型险企集团在大规模地变革自我,面向以提升活力为导向的组织变革。从作战中心,到缩短管理链条,到市场化改革,乃至共享平台的打造。

为何如此?保险市场竞争日益白热化,传统险种成为红海,迫切需要险企的竞争活力,但是大型险企作为行业巨头,在发展中,普遍面临着大企业病的倾向:随着企业规模的增大,带来了机构臃肿 、多重领导 、业务老化、创新乏力、官僚做法、变革乏力等问题。在激烈的市场竞争中,迫切需要不断重塑自我,更新活力。另一方面,严监管和保险科技浪潮的迅速发展正在重新定义险企竞争的赛道,大企业必须顺应新的竞争环境,改变原有的运作模式,变革正从渐进式走向颠覆式,这是迫切需要一个能够迅速行动,迅速自我调整的组织体系。

在组建有活力的组织体系过程中。大型险企非常注重共享平台的打造,国寿提出,要突破发展格局——优化战略布局、强化战略管控、严格战略执行,确保集团决策部署在成员单位落地生根,真正做到“一个集团、一个国寿”。中国人保则提出,要赋能资源的平台化共享,通过建设前端统一的客户触面平台、中端统一的运营共享平台、后端统一的数据集成平台,实现资源整合共享、灵活调配,等等。

另外一方面,我们看到大型险企正突破自身的发展格局,布局广阔的跨界生态圈,无论是太保的“加快车险产品和服务创新,积极布局汽车生态圈。”还是中国人保的“布局四大生态体系,从客户生产生活的实际需求出发,开展跨界产业链整合,布局消费生活、车主、健康养老、‘三农’四大生态圈,构建以客户为中心的串联产业服务链。”都反映了这一趋势。

面对互联网时代日益多变的客户需求,最前端的营销群体正日益成为组织的重心所在,授权一线,赋能一线开始成为许多大型险企的选择。2018年底,中国太平开始制定“赋能计划”,将通过未来两年的打拼,实现加速成长,快速缩小与竞争对手的差距。通过科技创新、后援协助、产业协同、制度保障等,全方位赋能一线,让听得到炮火的人指挥炮火,激发基层的积极性和创造力,提升公司发展的活力,为更长远、更高的目标储能。在国寿的重振国寿战略中,则提出“双心双聚”,是指以客户为中心,以生产单元为中心,聚焦价值,聚焦大个险为推动。

成为战斗的组织,变革年代,大型险企集团的冲锋号已经吹响!


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